Other

Hos Lyn Elektro er det stor endringsvilje hos alle ansatte

Other
Å feile er en del av det å lykkes
12 juli 2018

Other
Dette er Dynamic Precision
14 mars 2018

Other
Hvorfor bygges det ikke mer når boligmarkedet er så hett?
19 januar 2018

Other
Det var nummeret før det var kroken på døra
19 januar 2018

Other
Våg å stille krav også til store kunder
19 januar 2018

Published

I løpet av de første fem årene har Lyn Elektro tjuedoblet omsetningen, innovert og effektivisert og funnet opp et nytt toalett! De lykkes fordi de klarte å innse egne begrensninger og turte å gjøre nødvendige endringer.

Et elektrofirma i Østfold kobler innovative toaletter med effektive CRM-systemer og fjernstyring av varme. Forvirret? Vi tar det fra begynnelsen:

Lyn Elektro ble etablert på Grålum ved Sarpsborg i 2011.

Første året omsatte firmaet for 5 millioner. Andre året så gründerne en tidobling i omsetning, og endte på 52 millioner. Året etter omsatte de for 100 millioner. Firmaet tilbyr et bredt spekter av elektrotjenester, fra installasjon og svakstrøm til sikkerhet og bredbånd, og har åpnet avdelinger på Hvaler og i Oslo.

Det har vært voldsom vekst, og daglig leder Vidar Minge er svært fornøyd med hva han og de andre eierne, Stig Skodjevåg, Arvid Dale og Glenn Ottosson har fått til.

– Framover vil fokuset være mindre på vekst og mer på å stabilisere, optimalisere og å ruste bedriften for framtiden. Vi har akkurat fått på plass to større, langsiktige avtaler så framtiden ser lys ut, sier Minge.

Elektro møter produktutvikling

Men hva med den doen?

Gjennom Lyn Holding driver Minge og partnerne produksjon av baderomsmoduler i Litauen, som omsatte for 60 millioner i 2015 og ligger an til 90 millioner i 2016. I mars lanseres UnoPax, en ny type toalett, som allerede har forhåndssalg for flere millioner, ifølge Minge.

Og CRM-systemet da?

– Vi har utviklet et CRM-system som fungerer så godt at vi har valgt å kommersialisere det, og elektrikerkjeden Norgeseliten tar systemet vårt i bruk i løpet av våren. Vi har også utviklet et nytt system for å fjernstyre varme og lys i bygninger, som snart skal lanseres, forteller Minge.

– Dette vil gi en enorm effektivisering for borettslag og lignende kunder, vi merker stor interesse og tror dette kan bli stort!

Fra installasjon til innovasjon

Definisjonen på innovasjon er: fornyelse; nyskapning; forandring; nye produkter, tjenester eller produksjonsprosesser; å bringe fram endringer i måten økonomiske goder eller andre verdier blir produsert på. (Store norske leksikon)

Akkurat det elektrofirmaet lykkes med. Hva er suksessoppskriften?

– Tørre å klinke til – og tørre å gjennomføre endringer, oppsummerer Minge.

Men det kan være lettere sagt enn gjort. Da de startet opp i 2011 hadde firmaet en egen avdeling for installasjon på større prosjekter, noe som er vanlig å ha i bransjen.

– Det var vel en forventning om at man trengte å kunne ta på seg slike større prosjekter. Problemet var at avdelingen ikke gikk bra. Den krevde mye ressurser og ga lite avkastning. Vi kunne det faglige godt, det var ikke problemet. Men store prosjekter er ekstremt komplekse og vi slet med å håndtere alt rundt. Vi var rett og slett ikke gode nok på det, og brukte mye tid og krefter på å forsøke å få det til, forteller Minge.

– Noen år etter oppstart måtte vi ta et valg – og sommeren 2014 valgte vi å legge ned hele avdelingen. Det var absolutt ikke smertefritt, men nødvendig, mener Minde. De ansatte fikk jobber i andre avdelinger, noen ansatte valgte selv å slutte.

– Det var ganske brutalt da det sto på, og krevde mye av oss, men det var et strategisk valg som gjorde at vi kunne fokusere på de områdene vi er best på.

Synlighet og omtanke

Endring er ikke enkelt. Statistisk Sentralbyrå slår fast at over 70 prosent av endringsprosesser mislykkes. Det viktigste årsaken til at de feiler er at de ansatte er uengasjerte og negative, og/eller dårlig ledelse.

Der hadde Lyn Elektro et fortrinn:

– Vi har bygd hele bedriften på å være synlig og bry seg. Alle er på samme nivå her, sier Minge.

– Jeg er daglig leder, men de ansatte vet det bare er å komme og snakke med meg. Vi er ikke en bedrift der folk møtes på julebord en gang i året, vi forsøker å «samle gjengen» oftere, enten det er bowling eller mer faglig relevant. Vi blir kjent, har det hyggelig og jobber bedre sammen. Det gjør også at ansatte ikke er redde for å komme med ideer og innspill.

Ansattes ideer gir gode løsninger

Utviklingen av CRM-systemet og systemet for regulering av lys og varme har vært avhengig av denne kulturen, der de ansatte tør og vil bidra med innspill og ideer, forteller Minge.

– De ansatte ser jo stadig rom for forbedringer i arbeidsprosessene, og så må det være akseptert og anerkjent å komme med innspillene til forbedringer til ledelsen – det er det her. Både CRM-systemet og systemet for fjernstyring av lys og varme er utviklet etter konkrete ideer fra ansatte. Opprinnelig var CRM-systemet tenkt til intern bruk. Men så begynte underleverandørene å bruke det, og nå skal det altså ut i en landsdekkende kjede.

– IT-utvikling er ikke vårt fagfelt, derfor har vi ansatt en dyktig programmerer. Ved å kombinere vår fagkunnskap med programmererens kompetanse har vi klart å utvikle noe nytt. Vi har lagt en del penger og ressurser i utviklingen – så det er gøy å se at det lykkes.

Kultur og kapital

Uansett kultur må man ha kapital.

– Det har vært svært kapitalkrevende å bygge opp firmaet. Store kunder, lange tidsfrister, og mye krav til dokumentasjon kjennetegner bransjen. Derfor har vi valgt å inngå en factoringavtale med Svea Finans. Den løsningen, samt vekstlån gjennom Svea Finans, har vært helt sentralt for å klare veksten. Vi hadde aldri kunnet vokse til dette nivået så raskt uten fleksible løsninger, sier Minge.

– Kulturen i Svea Finans passer oss utmerket – vi er begge bedrifter som vil noe!

Men det å ville er ikke nok, man må også gjennomføre.

– Det var brutalt da det sto på, minnes Minge om sommeren 2014. Men nå vet han at det var riktig valg. – Ved å ta det vanskelige valget om å legge ned en avdeling fikk vi bedre kontroll på det vi faktisk gjorde riktig, sier Minge.

– I tillegg frigjorde vi ressurser til å bygge kompetanse på andre felt, og utvikle en kultur der de ansatte ikke er redde for å gjøre ting bedre, tørre å ta tak i det som ikke funker.

– Hva har du som leder lært av den vanskelige perioden?

– Man må være ærlig mot seg selv, tørre å ta tak i det som i ikke funker og ikke minst: gjennomføre endringene, avslutter Minge.

Published