Endringsledelse er krevende, men kritisk for å lykkes i dagens økonomi.
I jungelen av gode råd for å lykkes med endringer står John Kotters åtte steg som en påle. Opprinnelig ble de åtte stegene lansert i boken «Leading Change» som kom ut i 1996, og 20 år etter er de fortsatt mye brukt. Blant annet av Innovasjon Norge, der toppsjef Anita Krohn Traaseth er en av mange fans.
Dette er Kotters åtte steg for å lykkes med endring:
1. Skap kriseforståelse
I en endringsprosess er det viktig at ledelsen og medarbeiderne forstår og er overbeviste om behovet for endring – det må føles nødvendig. Uten den følelsen er ikke ansatte nødvendigvis villige til å gå ut av komfortsonen sin og yte ekstra innsats. Ofte undervurderer ledere hvor viktig dette punktet er, og hvor vanskelig det kan være å få folk ut av komfortsonen. Hvorfor skal noe endres når man er komfortabel?
2. Etabler en gruppe med myndighet til å endre
En svale gjør ingen sommer, og en enkelt leder vil slite med å endre en hel organisasjon. Det kreves et team for å lykkes. Det teamet må bestå av personer med både formell og uformell makt, og de må lede i samme retning. Felles mål, samarbeid og tillit er sentrale stikkord for dette punktet.
3. Formuler en klar visjon
Visjonen for endringer er viktig for å motivere og inspirere medarbeidere. Alle medarbeiderne må kjenne og forstå visjonen, og ikke minst bruke den i arbeidshverdagen.
Visjonen skal fungere som en rettesnor for beslutninger, men må ikke forveksles med planer og programmer. Den er, vel, en visjon. Hvis visjonen er ullen eller vanskelig, vil det oppstå problemer. Det er et lederansvar å formulere den forståelig og engasjerende. Du skal kunne beskrive visjonen på fem minutter, og den skal vekke forståelse og interesse.
4. Kommuniser visjonen med ulike virkemidler
For å lykkes må medarbeiderne forstå og akseptere visjonen. Mange organisasjoner undervurderer hvor viktig det er å kommunisere. Det holder ikke med et notat eller en tale fra lederen, den skal være tilstede i all kommunikasjon. Handling teller mer enn ord, og ledere som står i spissen for endringsprosessene må «walk the walk». Ingenting er mer skadelig for slike prosesser enn ledere med en «gjør som jeg sier, ikke som jeg gjør»-attitude til endringsprosesser.
5. Fjern hindringer
Endring vil alltid støte på hindringer. Kotter bruker eksempler som stillingsbeskrivelser, lønnssystemer, eller mellomledere som ikke vil tilpasse seg de nye omstendighetene. Dette kan føre til at medarbeiderne føler seg maktesløse, og da holder det ikke med en god visjon. Medarbeiderne må også ha rett kompetanse, og ledelsen må sørge for at de får utviklet dette.
6. Skap tidlig suksess og synliggjør fremgang
Endringer tar tid, men det er viktig med kortsiktige mål som man kan oppnå og glede seg over på veien. Ifølge Kotter bør medarbeidere og ledere kunne se resultater innen seks til 18 måneder, resultater som beviser at deres innsats betyr noe. Hvis de ikke ser noe resultat vil mange gi opp – eller verre: bli aktive motstandere. Og motsatt: de medarbeiderne som i utgangspunktet er negative til endringen, vil bli mer positivt innstilt ved å se slike tydelige forbedringer. Å vise at arbeidet ikke er forgjeves er et lederansvar. Sett klare mål, jobb for å oppfylle målene og anerkjenn de involverte.
7. Fokuser på det som gjenstår
Store endringer må ha lange tidsperspektiver, fra tre til ti år er vanlig. Framskritt skal feires, men husk at verken prosessen eller arbeidet er over. Inntil forandring er forankret i organisasjonens kultur, er endringene skjøre og usikre. Ikke se delmål som store seire, men som det det faktisk er: viktige skritt på veien.
8. Endringen må forankres
Ingen leder eller ledergruppe kan alene endre kultur – flertallet i organisasjonen må akseptere og bidra. Når endringene har blitt «sånn gjør vi det her», er de endelig forankret. Det å faktisk ha endret en kultur, sosiale normer og verdier, er virkelig godt jobbet. Sørg for at endringene varer ved å vise medarbeiderne hvordan akkurat deres atferd og holdninger er med på å skape positiv endring. Nyansatte vil komme rett inn i den «endrede» kulturen og bli indoktrinert uten å vite det. For dem er det bare «sånn dere gjør det» – de var tross alt ikke til stede den gangen dere begynte på steg én.
Les også om endring i praksis – hos en kunde som har økt fra 5 til 100 millioner i omsetning!