Hvorfor mislykkes så mange endringsprosesser?

Published | Kunnskap

Svaret ligger i psykologien, mener amerikansk ekspert. Forskning fra Statistisk Sentralbyrå viser at 70 % av alle endringsprosjekter mislykkes. Samtidig går endringstakten i norsk næringsliv stadig raskere. Å være rigget for å takle dette er en nøkkelfaktor for suksess.

Det finnes ingen fasit for endring, men mye forskning viser at den største risikoen for å feile er dårlig ledelse og uengasjerte medarbeidere. Dette gjelder mange.

Én av fire norske medarbeidere synes endringsprosesser i virksomheten går for fort. Det viser svarene fra 5.600 norske arbeidstakere som har deltatt i Ennovas undersøkelse Global Employee and Leadership Index (GELx).

Hvorfor er så mange negative til endring?

Det handler mye om ledelse, hevder den amerikanske organisasjonspsykologen Ray Williams. Mange lederes strategier for endring er mer basert på trening av dyr enn menneskelig psykologi og nevrobiologi. «Pisk og gulrot»-tankegangen, der man straffer og belønner med enkle virkemidler, kan kanskje fungere dersom medarbeiderne dine er esler. Men det er de vel ikke?

At så mange ledere og organisasjoner fortsatt bruker “pisk eller gulrot” er et enormt problem, mener forfatter og motivasjonsekspert Dan Pink. I en svært populær TED-talk ser han nærmere på motivasjon. For i førti år har man forsket på hva som motiverer mennesker og stort sett all forskning viser at det er langt mer komplekst enn enkle systemer for straff eller belønning. Det fungerte kanskje en gang, men for oppgavene i det 21 århundre er en slik mekanistisk belønning-og-straff-tilnærmelse oftere til skade enn gagn. Det er et misforhold mellom hva vitenskapen beviser og hva næringslivet gjør, slår han fast. 

Lillehjernen imot endring?

Organisasjonspsykolog Williams er enig. Mye av grunnen til at ledere og organisasjoner mislykkes er nettopp manglende forståelse for psykologi. Og derfor kan det å forstå mennesker bedre gjøre deg til en bedre leder. For eksempel: Hva skjer når du beordrer folk til å endre seg og forteller hvordan de skal gjøre det? Den prefrontale cortexens forbindelse til lillehjernen fyres opp. Enklere forklart: Hjernen forsvarer seg mot det den oppfatter som trusler – og individet vil reagere med motstand. Jo mer du forsøker å overbevise folk om at du har rett og de tar feil - jo mer motstand vil de føle.

Forskning oppsummert i fem punkter:

Det meste av forskningen som er gjort på hvorfor endringsledelse feiler, kan ifølge Williams sammenfattes i fem punkter. 

1. Endring kan kontrolleres

Vi baserer denne antagelsen på at den eksterne verden er stabil og forutsigbar, men det er den jo ikke. Usikkerhet og uforutsette hendelser er noe vi må akseptere, og vi har ikke kontroll. 

2. Endring kan gjennomføres lineært, gjennom konkrete steg

Kanskje i en verden som er statisk, stabil og forutsigbar, men som punkt 1 viser: Det er ikke realiteten.

3. Ledere og endringsagenter er objektive

Det er umulig, alle tar med seg holdninger og personlige perspektiver inn i prosesser, enten de er klar over det eller ikke.

4. Utgangspunktet er nøytralt

Både organisasjonen og menneskene den består av bærer med seg sine egne forutinntatte holdninger og preferanser – og ikke minst har de fleste egne erfaringer med endring, eller forsøk på det. Dersom man ønsker et nøytralt utgangspunkt må man arbeide med dette først, ikke ta utgangspunkt i en illusjon.

5. Endring er bra

Endring i seg selv er verken bra eller dårlig, det er bare endring. Det er et middel for å oppnå mål, ikke et mål i seg selv.

Så hvordan lykkes?

INC Magazine presenterer tre strategier som reduserer den psykologiske motstanden mange føler mot endring.

  • Vær åpen fra begynnelsen. Forklar bakgrunnen for beslutningene, hvilke problemer endringene er ment å løse og hvilke alternativer som ble vurdert. Da kan du stoppe rykter og halvsannheter som kan gjøre stor skade på organisasjonen og de ansattes motivasjon.
  • For at slike endringsprosesser skal lykkes må man både forstå bakgrunnen, og være engasjert i å gjennomføre endringene. Ledere må vise at de er entusiastiske og dedikerte til å lykkes, og at de tror på prosessen og på at resultatet vil være positivt for både organisasjonen og de ansatte.
  • Hold de ansatte «i loopen». Del informasjon internt, oppdater ofte om framdriften - og vær åpen om eventuelle utfordringer. Å være autentisk og transparent skaper tillit mellom ledelse og ansatte. Tillit gjør slike endringsprosesser langt enklere å lykkes med.
Published