Fra gründer til børs

Dellia startet i 2019 med å selge tørket mango til Coop. Produktet ble nesten umiddelbart en såpass stor suksess at konsernsjef Jan Storli Eriksen begynte å lure på hvorfor salget gikk så bra.

Bedriften kjørte derfor i gang en spørreundersøkelse som viste at forbrukerne anså Dellias produkt som en erstatning for tradisjonelt godteri. Det fikk Eriksen til å se et mye større markedspotensial.

- Vi skjønte at det var mulig å gå inn i det store snackmarkedet, og tilby konsumentene et alternativ til potetgull og sjokolade, sier Eriksen.

Fra bonde til butikk

I dag produserer Dellia en rekke forskjellige tørkede frukter, både med og uten sjokolade, og er å finne i elleve land. Eriksen forklarer at for å oppnå dette har selskapet måtte bygge en robust verdikjede, hele veien fra frukttrærne til butikkhyllene.

- Vi selger en smaksopplevelse, og den starter med solmoden frukt som må få lov til å henge på frukttreet lenge nok. Det krever at bonden har god nok margin til å ta vare på gården. Derfor har det vært viktig for oss å være med helt fra starten, og drive kontraktslandbruk som sikrer stabil tilgang på frukt.

Gårdsbruket er bare det første leddet i produksjonen, og Eriksen avslører hvordan Dellia også jobber tett med fabrikken som omdanner frukten til ferdige produkter. Når det er på plass må produktene videre til butikken, men der møtte Dellia en utfordring.

- Det er obligatorisk å gi dagligvarekjedene 45 dagers betalingsfrist. Men vi vokste så raskt at vi var avhengig av arbeidskapital for å kunne finansiere produksjonen og fortsette å levere i store volum.

Svaret ble å inngå partnerskap med Svea, som leverte en finansieringsløsning, skreddersydd etter Dellias behov. På den måten fikk Dellia pengene med en gang varene var levert, uten å måtte vente på betalingsfristen. Det gjorde at selskapet kunne kjøpe nye varer og levere større volum, samtidig som det frigjorde ressurser til innovasjon og skalering.

- Det at vi kunne sette bort alt som hadde med fakturaer og inndrivelse å gjøre, gjorde at vi kunne fokusere på kjernevirksomheten vår, som er å levere gode smaksopplevelser til konsumentene. Det er der vi ønsker å bruke tiden vår, ikke på finansiering og masse tall.

Utvikling og innovasjon

Dellia har hovedkontoret i Oslo, hvor de har et eget team som utvikler nye produkter. Her kan de teste råvarer, arrangere smakspaneler og raskt skalere opp produksjonen.

- Vi har en egen kokk som utvikler smaker. Det gjør at vi kan teste og finne ut hvordan produktene skal produseres, før produksjonen starter opp, sier Eriksen.

Han forklarer at det er dette samarbeidet mellom kokken, fabrikken, kontoret og Svea, som har gjort Dellia til en konkurransedyktig utfordrer i et kompetitivt marked.

- Det å være et lite selskap i dagligvarebransjen er tøft. Men vi har skreddersydd hele produksjonslinjen for å kunne utvikle innovative smaksopplevelser. Og gjennom å konsekvent levere store volum med nye smaker, har vi klart å bygge et godt partnerskap med dagligvarekjedene.

Børsnotering

Da Dellia hadde lagt et robust operasjonelt grunnlag og befestet sin posisjon i markedet, hentet de 50 millioner kroner i ekstern vekstkapital fra norske investorer. For å skape en markedsplass for aksjene valgte selskapet også å gå på Oslo Børs, og ga de ansatte dermed mulighet til å kjøpe seg inn og bli en del av eventyret.

- Vi hadde en IPO på 100 millioner, og ansatte tegnet 10 millioner kroner i noteringen. Så i dag er Dellia eid av både gründerne og ansatte, som jobber med å bygge selskapet videre.

Også her var Svea en nøkkelpartner for Dellia, ved å ordne et kredittbrev. Det fungerer som en bankgaranti som sikrer at alle får betalt, og gjorde det mulig å opprettholde produksjonen under noteringsprosessen.

Frukten som erobrer verden

Nå retter Eriksen blikket videre ut mot verden, med ambisjoner om å gjøre Dellia til en global merkevare. De har allerede bygget et stort produksjonsanlegg og lagt til rette for videre ekspansjon.

- I Europa er snackmarkedet verdt 235 milliarder euro. Det er gigantisk, og målet vårt er å adressere hele dette markedet, samtidig som vi beholder fokus på hele verdikjeden, fra bonde til butikk. Det er denne helhetstankegangen som har gitt oss et varig konkurransefortrinn og lagt grunnlaget for internasjonal ekspansjon.

Samtidig er han tydelig på at selskapets raske vekst ikke hadde vært mulig uten en partner som kunne følge tempoet og sikre stabil finansiering.

- Å ha Svea på laget har vært avgjørende for oss. Siden etterspørselen etter våre produkter har vært mye større enn det vi forutså, har vi hatt behov for nye kredittrammer. Der har Svea vært raske og gode, lyttet til selskapet, og vært fleksible med å løse utfordringene våre hele veien.

Han understreker også at et vellykket partnerskap ikke bare handler om å finne noen med solid forretningsteft, men at det er vel så viktig med personlig kjemi.

- Jeg har jobbet med Svea over ti år i ulike selskaper, og jeg har tatt med meg samarbeidet videre. Det er ikke bare for å skaffe arbeidskapital, men også fordi det er viktig å ha en partner man kan ringe og snakke med. Derfor har vi valgt å jobbe med Svea hele veien, fordi vi vet at de er til å stole på, avslutter Eriksen.