Under IBMs storhetstid på syttitallet satt en selger på toppsjef Tom Watsons kontor. Han hadde akkurat tapt 5 millioner dollar på et prosjekt, mye penger både da og nå, og var sikkert nervøs. Men han fikk ikke sparken. Som Watson sa: «Hvorfor skulle jeg gi deg sparken? Jeg har akkurat brukt fem millioner dollar på utdannelsen din».
Og dette er innstillingen du må ha dersom du skal lykkes med å feile, i følge den anerkjente ledelseseksperten Julian Birkinshaw. I en artikkel for London Business School gir han råd til ledere som vil lære av feilene sine: Feil metodisk, feil gjennom robust eksperimentering – og forsøk å maksimere avkastningen av feilen.
Mellom ytterpunktene
«Fail Fast» er et uoffisielt slagord i Silicon Valley, der man omfavner det å feile.
Motsatt har mange større organisasjoner lite aksept for feil. Dersom det skjer får den ansvarlige sparken, og tilbake sitter en hel organisasjon der de ansatte ikke tør noe annet enn å slavisk følge de gamle reglene – uansett hvor lite tilpasset de er en ny økonomisk virkelighet, i følge Birkinshaw. De fleste selskaper ligger mellom de to ytterpunktene.
For ledere vet at feil skjer og at man bør lære av dem, i teorien. I praksis er det verre. «Eksperimentering er et fantastisk konsept, men det er vanskelig og kreves mot for å gjennomføre det», sier Birkinshaw. Å eksperimentere er å innrømme at du ikke vet hvilken vei framover som er riktig, og ingen liker å innrømme det.
Psykologisk dilemma
Det er menneskelig å feile. Men det er også menneskelig å håpe på det beste og forsøke å unngå å gjøre dem, og ikke minst unngå å bli stilt til ansvar for det. Fra vi er små lærer vi at å feile får negative konsekvenser, og vi forsøker å unngå det. For at organisasjoner skal lykkes med å feile må de derfor skape en kultur der det oppleves trygt å innrømme feil. Og her mislykkes de fleste organisasjoner, mener Harvard-professor Amy C. Edmonson.
Hun har intervjuet toppledere i ulike bransjer, og finner at det felles dilemmaet er: hvordan kan man respondere konstruktivt på medarbeideres feil uten å gi rom for en «alt er lov»- holdning? Dersom den enkelte ikke stilles til ansvar for feil, hvordan skal man sørge for at folk forsøker å gjøre sitt beste?
Men at det er en motsetning mellom en kultur for å innrømme feil og en kultur for å prestere godt, er galt, i følge Edmonson.
Ansvar og belønning
Professor Rajesh Chandy ved London Business School har forsket på bedrifter som lykkes med å skape en kultur med rom for å feile, samtidig som man holdes ansvarlig. Og fellestrekket for slike innovative selskaper er asymmetriske insentiver for eksperimentering. I en slik kultur vet ansatte at feil kan få konsekvenser, men de konsekvensene er mindre dramatiske enn belønningen for suksess vil være.
De må ta ansvar for eventuelle feil, men risikerer ikke avskjed på grått papir. Det handler om god, gammeldags risiko-management, der individene får frihet til innovere og komme med ideer, mens organisasjonen er rigget for å tåle at det går galt innimellom.
Å skape en kultur der de ansatte er trygge nok til å tørre å prøve er et lederansvar.
Det er ikke lett, men det er verdt det.
«Every time we've moved ahead in IBM, it was because someone was willing to take a chance, put his head on the block, and try something new.» Thomas Watson, leder for IBM.